随着利率市场化地加速推进、制度改革地不断深入以及互联网金融地不断冲击，金融业正以前所未有的改革力度释放其市场潜力，然而这场金融改革适逢新常态下中国经济去杠杆、挤泡沫、结构调整等阵痛显现、企业生产经营困难日渐增多、部分经济风险显现时期，大大增加了银行网点提升效益的难度。面对激烈的市场竞争和密集的金改政策，需要我们正确分析环境变化，理性梳理自身优劣，着眼银行网点的转型与发展，实现业务在新常态下持续健康发展。网点的形态和功能要根据新常态下的市场需求进行功能优化和价值重构。

一、银行网点面临的新常态

比尔·盖茨曾说过，“如果传统银行不改变的话，他们就是21世纪一群要灭亡的恐龙”。随着我国的经济转型，互联网技术发展，智能移动终端普及等多个因素叠加，客户对银行网点的金融服务需求正发生着深刻地变化。银行网点正面临着经济新常态的考验。

主要表现为近年来互联网金融的逐渐兴起，银行客户交易便利化的需求提高，促使在银行网点办理的传统业务被大量替代。

互联网金融深深融入了支付结算、负债、资产等银行的核心业务，促进金融业新的分工与专业化的替代，分流了银行网点金融服务，带来了全面而系统性的冲击，充分考验着传统银行变革能力。

电子银行交易率提高将网点传统的柜面业务加快分流。随着银行电子设备建设的加快，客户自助化交易的习惯逐渐养成，银行电子银行客户数和交易额一再创新高，电子业务替代传统网点业务的比率接近80%。截至2014年末，全国个人网上银行的客户数量已经超过6.65亿，手机银行的客户规模已达5.46亿，电子渠道对物理网点业务的替代率均已超过80%。深圳银行业的电子银行替代率平均高于全国，其中平安银行深圳分行、工商银行深圳市分行等银行的替代率更是高达90%以上。

图为：2009年-2017年中国电子银行交易笔数和替代率

 

二、银行网点的价值再发现

（一）银行网点仍然具有不可替代的价值

近年来，欧美发达国家尽管银行数量减少，但营业网点数量却仍保持着增长。有关研究机构认为，银行分支机构是复杂金融产品的销售和收入创造最重要的渠道。

1、特殊的分销渠道价值。网点作为银行的基本分销渠道，对于树立银行服务品牌形象、销售复杂金融产品、优质客户的关系管理具有十分重要且不可替代的作用。网点由于没有中间层次，直接向客户销售，被称为直接营销渠道。

2、银行产品的特殊属性。银行销售的产品有别于工商企业消费品，网点具有人才、组织、资本、服务四重特性，决定了是银行核心竞争力的组成部分。网点的建设水平和服务能力是决定客户的满意度和忠诚度的重要原因。客户一般对银行评价基本来自于从各种银行渠道中获得的服务体验，这是最直接的感性认识。

3、银行具有绝对的市场影响力。银行业的资产规模非常庞大，远远超过保险、信托、基金等细分市场的总量。2014 年银行业金融机构的总资产规模达到了 134.8 万亿元，商业银行的净利润规模达到 1.55 万亿元。单纯的互联网金融如今仍难以从事复杂的金融业务。与传统银行业庞大的覆盖面相比较，互联网银行的渗透率仍然较低，余额宝、P2P等产品实际上只属于商业信贷业务在互联网端的创新。仅吸引了传统银行业还没有覆盖到的的长尾用户，尚未触及到银行的核心业务。

（二）银行网点的主要功能

1、网点为个人客户提供各类的金融服务，主要包括：日常零售银行服务、储蓄理财、个人贷款等。其中，日常零售银行服务的主要内容是账户管理、为个人客户提供支票、借记卡、信用卡、行内电汇、跨行电汇、定期支付以及直接借记等支付清算工具和资金汇划服务、现金使用以及例外处理，即银行为个人客户提供银行卡挂失、账户止付、信息检索以及现金支票等各类非常规性的服务。

2、服务对公客户。能够主动为客户满足不同类型需求的服务，刺激产品需求，促进多产品组合营销和持续营销。对公主要产品包括结算业务（国内、国际业务）、授信业务（敞口业务、非敞口低风险业务、结构性融资业务）、存款业务（普通的日常存款、结构性存款业务）、理财业务等等。还可以为企业提供投行业务、托管业务、代理业务、信托业务、租赁业务、企业投融资、贷款承诺、财务顾问、资金监管、法人委托贷款等。

3、服务间接（电子）渠道。间接渠道为物理网点分流，延伸金融服务时间与空间，提供多样化服务产品，成为商业银行发展的重要阵地。包括自助银行、手机银行、多功能电话银行、电视银行、互联网金融等日益兴盛，但是新兴的交易渠道需要网点提供支撑。

 

 

三、银行网点价值提升和有效途径

（一）实施综合型网点集约功能改造，促进服务资源合理配备，实现从产品交付场所转型为综合性销售平台。

1、功能区划分，实现客户的识别和分流。改善网点内部分区设置，实施高低柜分离，前后台业务分离、营销与交易分离，简单业务与复杂业务分离，实现客户准确识别和分流。

2、硬件设备的智能化，提高电子银行替代率。越来越多的银行在大厅配置VTM等更高端的自助设备，推行网点柜面业务集中、推行的远程集中授权、预免填单等柜面业务流程优化。例如平安银行通过高精尖的科技元素，开设智能旗舰店，将网点带入智能化时代，“可看、可触、可感”的智能金融服务；招商银行实施的可视柜台运营体系带来网点的智能升级，实现了柜台业务流程的无纸化和集约化，极大地简约了网点的人员配置，实现零售网点的快速低成本扩张，高效提升柜台日均交易量达50%。

3、网点业务权限的“扁平化”，提高网点营销能力。按照网点是销售中心的思路进行业务管理，将后台操作集中到后台处理中心实行集中处理，将职能交叉的流程整合起来，将网点的账务、资金、信贷审批管理和支持保障等职能集中至分行，打造“无负荷”型网点，促进以客户为中心的营销导向。例如，农业银行推出“超级柜台”，操作快捷简便，客户可以自主发起业务申请，只需填写少量信息，即可完成多项业务办理，处理速度普遍提高4-7倍。

（二）加快轻资产型的网点投放，实现市场金融服务的差异化定位，提高区域竞争力。

1、轻资产型网点的主要模式。从目标客户群体以及对网点运营价格与市场相容性的角度，设立资本投入较少的网点。轻资产型网点同传统综合网点相比，主要是进行设备、人员的简配和业务范围不同。从客户群上，专业性网点主要专注于服务于某一类客户群，或某一产品系列，或只服务于某一特定范围的银行市场。社区银行主要服务相对固定群体，有针对性地满足客户对银行的服务和需求。最大特点在于“深入服务社区居民”，一般采取错时营业、业务创新、流程改造等多种服务提升。

2、轻资产型网点的运营要求。一是补充网点覆盖薄弱区域，能够为所在区域潜在客户提供差别化、个性化服务。如社区支行一般都往“关外”、城中村以及新区铺设。小微支行一般处于工厂、小企业集中区；二是具备多功能设备，能够最大幅度替代柜台业务操作，可以直接办理一般零售、小微企业业务；三是能够转介公司、国际等其他类型业务。其中，社区支行没有普通支行网点的现金柜台，成本投入为普通支行的1/10，标配为一台或多台ATM或CRS；面积标准一般以60-100平米为主导，装修标准为平均不超过2000元/平方米。每年的运营成本费用基本在200万元以下。

3、轻资产型网点特色。深圳银行业普遍重视开设社区支行，社区支行网点的增速和盈利取得显著成果。

交通银行以大中型社区为依托，为社区居民打造涵盖衣、食、住、行等多方面的社区聚惠商圈，为居民提供用卡咨询、理财服务、保险咨询、信用卡办理、代缴代扣等金融服务和产品。

平安银行打造社区银行的2.0版，在为居民提供金融服务同时，提供包括健康、出行、品质生活等多项增值服务。其社区支行配置的儿童娱乐区、学习交流区、沙龙讲座区等特色功能区域，打出“好邻居”的品牌。

渤海银行打造“物理网点（社区银行）+电子渠道+客户经理”三位一体的服务网络，其社区银行通过采取错时营业、业务创新、流程改造等多种手段，提升社区金融服务质量，通过设立“店中店”模式，将银行做成“零售商铺”，践行普惠金融理念。

民生银行社区支行强化社区进行门禁卡合作，通过金融IC卡的多功能性，实现对小区居民的有效覆盖。

江苏银行打造社区综合服务方案，其研发“金凤凰”村镇金融，提供针对村民、村委、村属小企业的金融服务方案，不仅荣获深圳市金融创新二等奖，并且在龙岗区横岗社区首家设立横岗社区支行，取得经济效益与社会口碑。

（三）加强银行服务体系建设，打造以客户体验为重点的分销渠道，提高网点软实力。

1、强化银行网点的企业形象（CI）。一是视觉识别（VI），具体包括商业银行网点装修、大堂布置、柜员着装等；二是行为识别（BI），包括客户所接触到的柜员、大堂经理、客户经理等银行工作人员的言行举止等；三是理念识别（MI），是客户对银行服务理念的一种综合感受。

招商银行实施的“网点创赢”项目，打造团队型的综合服务模式，提升营业网点销售效率和客户满意度，重塑营业厅新的差异化竞争优势。

2、网点要实现业务竞争上的优势，依赖于渠道员工的战略执行能力、专业技能、服务能力和营销能力。银行本质是服务性的行业，客户需求的差异化使客户不再被动地接受金融服务，因此员工是最宝贵的资源和最核心的能动性因素。

一是市场销售人员。网点服务营销成果与客户经理素质密切相关。在开户和购买金融产品、获取咨询服务等需要深度互动交流的业务领域，客户往往通过客户经理的服务熟练程度来评价服务品质，作出是否信赖和可靠的判断。网点必须高度重视薪酬体系建设和绩效考核，加强销售队伍建设，提高人员比例。深圳某国有商业银行各支行营销人员比例均低于20%。按照国外同行标准，营销人员占比应到30%以上。

二是产品技术专业人员，包括国内国际结算审批授权人员、信贷分析人员等。产品技术专业人员将向持牌注册方向发展，如金融分析师、个人理财师等从业资格证，以保证金融专业技术人员的标准和业务水平。通过技术专业人员，发掘金融产品需求的真实数据源，建立核心客户动态监测台帐，开展信息分析，有效了解客户的投资偏好、资产状况和风险容忍度，识别市场价值，并提出针对性营销策略。

三是营业柜台操作人员。随着间接分销渠道不断增多，自动水平不断提高的趋势，柜员人员数量将呈减少趋势，管理方向是培养综合性柜员，实现“一岗多能”要求。

（四）从经营方式上谋变，深度拓展服务渠道，实现网点和互联网营销渠道的有机结合。

1、加强业务融合和转型，促进网点向多渠道销售中心的整合。将银行基本数据进行存储与管理，以资源共享为核心，打造集中展现银行产品服务和竞争优势的介质与平台，线上线下联动营销。如将现有业务条线与在线金融中心、移动金融、电子商务、电子支付平台等新兴技术模式加以整合。客户采取“线上咨询，线下（网点）体验”的电商模式应用。

2、从战略导向上谋变，重新认识互联网金融企业与其自身的关系。实现商业银行与其他互联网金融的企业机构有益合作，而非恶性竞争关系。

中国银行与中国联通合作，推出互联网金融产品沃金融，依托中国联通“沃易购”电子商务平台，实时接入客户信用记录和历史交易数据，为中国联通零售客户提供高效便捷的在线贷款审批服务。

建设银行在互联网社交网络媒体平台上推出了统一的金融服务电子渠道系统，可满足客户的全方位个性化服务需求，使用智能机器人客服技术提升客户体验，系统上线后业务绩效显著提升。

3、银行客户结构性变化将给网点发展带来新的发展机遇。目前，70后及以前人群对银行金融产品和服务需求较高，而互联网的深度用户90后的可支配收入较低，金融需求较为有限。当互联网深度用户逐渐成长和具有资金实力，用户习惯和产品使用行为将对网点营销产生巨大影响。银行将加快采用金融和技术创新，进一步推动银行产品与互联网的结合，产品设计更多样化，产品体验更便捷和个性化，对未来用户产生更大吸引力。

江苏银行推出的直销银行，用互联网思维和开放平等的互联网市场定位新兴人群、探索新服务模式，突破传统金融的限制提供跨界融合，集金融、互联网、社交理念于一体，打造全新的线上理财体验。

新常态是当下经济金融形势演变的趋势性变化。经济新常态催生金融新常态的过程，同样也是商业银行网点实现功能优化及重构的过程，也是优胜劣汰、分化发展的过程。可以预见的是，部分银行将因转型优化不力，错失良机，陷入瓶颈，而另一部分银行则随机而变、快速转型，以新的运转模式实现新的飞跃。